1997-11-06Hyväpalkkainen huoltomies saa paikan Henry Mintzberg selvitti parikymmentä vuotta sitten, mitä johtajat oikein tekevät. Mintzbergin mukaan johtaja on jonglööri. Hänen tehtävänsä on sysätä putoamassa oleva pallo takaisin ilmaan ennenkuin se kolahtaa lattiaan. Johtajalla voi olla kolmekymmentä palloa, ja hyvällä managerilla ne kaikki pysyvät liikkeessä. Jonglöörin hommissa on oikealla hetkellä kopautettava palloa, oikealla voimalla ja oikeaan suuntaan. Organisaatiossa pallot ovat kuitenkin erilaisia, eivätkä ne liiku ennustettavia ratoja. Ainoa tapa pitää palloja liikkeessä on tuntea niiden ominaisuudet ja erot. Vain sen voi ennalta tietää, että kun hetkeksi pysähtyy, kohta ollaan kuin lottokoneessa. Mintzberg kuvitteli, että yhteistyön monimutkaistuminen oli tärkein syy sille, että johtamisesta tuli ammatti. Keskijohto oli työn koordinoinnin ammattikunta - ja tavallaan siis välttämätön paha. Mutta juuri kun viimeisistäkin johtajista ja hierarkioista oltiin pääsemässä eroon, tutkijat totesivat, että keskijohto on elintärkeä yrityksille. Keskijohdon edustajat olivat ainoita, jotka todella tiesivät, mitä organisaatiossa tapahtui. Heidän työtään oli tiedon yhdistäminen ja tulkinta, sekä alaisilleen että esimiehilleen. Viime vuosina minusta on alkanut näyttää siltä, että keskijohdon olemus on sittenkin toinen. Useimmat johtajat eivät päätyökseen koordinoi työtä eivätkä tietoa. Sen sijaan he ovat vähän kuin televisionkorjaajia. He tulevat paikalle kun ruutu alkaa välkkyä ja ihmiset valittavat ettei kuvasta saa selvää. Vähän koputeltuaan ja tarkastettuaan että töpseli on seinässä he potkaisevat töllötintä kylkeen. Ja katso - taas menevät nuoret ja menestyvät. Hyvän ja huonon televisionkorjaajan erottaa helposti. Kun toinen kopauttaa, kuva ilmestyy, kun toinen, se katoaa. Taito on siinä, että tuntee laitteen ja sen oikut. Organisaatiot ovat sosiaalisia järjestelmiä. Sosiaaliset prosessit kuluvat ja menevät rikki siinä missä koneetkin. Ero on siinä, että sosiaaliset prosessit eivät ole mekaanisia, emmekä me ymmärrä niitä. Ne syntyvät, rapautuvat ja kuolevat. Joskus ne kivettyvät sosiaalisiksi instituutioiksi, joiden tarkoitusta ja merkitystä kukaan ei enää pysty muistamaan. Organisaatioissa tarvitaan siis kahdenlaista tietoa. Jonkun pitää osata ne asiat, joita tehdään. Tätä joukkoa voi kutsua professionaaleiksi. Toisaalta jonkun on pidettävä kone pyörimässä. Tätä joukkoa voi kutsua mangereiksi. Molempien on osattava asiansa, mutta heidän tietonsa ja taitonsa ovat hyvin erilaisia. Professionaalinen tieto on useimmiten yleispätevää. Managerien tieto on sensijaan sidottu siihen organisaatioon, jota he huoltavat. Huoltominuutista kannattaa ehkä maksaa paljonkin, jos koneisto sillä pysyy käynnissä. Managereita on monenlaisia ja jotkut tulevat suoraan koulunpenkiltä. Joskus aloitteleviakin managereita pidetään asiantuntijoina, mikä johtuu joko vaatetuksesta tai siitä, ettemme kunnolla ymmärrä sosiaalisten prosessien korjauksessa tarvittavaa osaamista. Pätevällä managerilla on maine, auktoriteetti, sosiaaliset verkostot ja ongelmien diagnoositaito. Nämä eivät synny tyhjästä eivätkä nopeasti. Jos Suomessa pitäisi syntyä paljon pieniä innovatiivisia yrityksiä, meidän olisi varmaankin mietittävä millä osaamisella niitä sitten johdetaan. Olisikohan kokemuksesta sittenkin tulossa vielä kovaa valuuttaa? Ilkka Tuomi